疫情寒冬获2亿B+轮融资,3年增长300%,a1零食研究所创新方法是?

这是大逻辑,但仅是这些还不够。对行业从业者来说,这不足以支撑我们对行业的判断和洞察。

前段时间,新经销采访a1零食研究所创始人周炜平先生,一番交流后,我觉得周总给出的答案,能够让业内人士真正理解,创新消费品牌崛起的更深层次原因:

“细心的从业者可以发现,2012年以后整体的食品企业销量,几乎都呈现了不同程度的下滑。严格来说,2012年算是传统食品企业最后的盛宴。

当时大家都是懵的,搞不懂为什么,找不到问题根源,但后两年的数据变化,答案便随之浮出了水面。

在2013年,中国的出境游人口是6400万,2014年将近1亿,2016年是1.6亿,这是消费能力提升的体现,自贸区、海淘代购井喷。另外,在2012年、2013年,线上电商天猫开始爆发。这些因素叠加,本质就是消费升级。

过去,消费者没机会走出去,好东西也没机会流进来,所谓没有对比就没有伤害通过电商,通过海淘,通过出境,消费者发现了有很多更好吃的产品,只是以前不知道。

2015年-2016年市面上出现了很多爆款,比如三养火鸡面、小老板海苔、芒果干、面包干等等,他们几乎都没有做营销,纯靠产品力走红,不是靠渠道驱动,也不是靠品牌驱动,甚至在中国连个代表处也没有,靠贸易商,靠消费者投票。

毋庸置疑,从那个时间节点看,中国的消费品市场开始进入到了一个产品力时代。

底层的逻辑:消费需求跑到了整个供给的前端。用前两年流行的一句话说,所有的消费品都值得重新再做一遍。我们身处于其中的相关从业者,发现了一个市场,一个机会。在2015、2016年创业,选择一个熟悉的品类,重新再做一遍,这就是本质。

这是周炜平先生的回答,我想能从“消费升级”的大逻辑下,为各位从业者拨开云雾。

言归正传,回到a1零食研究所。a1成立于2016年,过去的三年,完成三轮融资共获得3.5亿元。今年的4月,即使在疫情寒冬笼罩下,仍完成了近2亿元的B+轮融资。从2017年开始每年保持着3倍速的增长。

预计2020年,其销售额将突破10亿元。这样的成绩,我想绝对走到了诸多创新消费品牌的前列。

疫情寒冬获2亿B+轮融资,3年增长300%,a1零食研究所创新方法是?

△a1零食研究所创始人周炜平

a1零食研究所具体是怎么做到的,有着20年快消食品从业经历,曾任雅客、福马、雪榕等知名品牌高管的周炜平,他的创新方法论是什么?希望他对创新的理解,对行业的洞察,能给相关从业者一些启发和思考。

-01-

行业的变革,个人的需求,触发创业

谈到创立a1零食研究所,周炜平告诉新经销,过去的他,20年一直身处在食品行业中,完整经历了行业的变迁。

消费者对产品的需求,从以前的“有没有”,到“多不多”,再到如今的“好不好”。从业的经历,让他明显感受需求的变化。当然,这是伴随着一代人的变化,95后开始站到社会舆论的中心点,90后也基本成为整个社会消费的主力军,用户群体的变化是推进需求变化的的一个根本因素。

需求在明显变化,但周炜平却发现,传统企业却对这些变化略显迟钝,容易陷在既有的舒适区内很难改变,原有的优势如今也成了包袱。有时候改变不如创造。

这是触发周炜平创业的外部环境。从个人角度出发,因为一直从事食品行业,他清楚地知道现有产品的工艺。因为了解背后的工艺,由此便对当下很多的产品产生了不满,不敢拿给家人吃,“禁食清单”越来越多,其核心是好的产品不多。

在周炜平看来,这不仅仅是他个人的痛点,也相信是大部分消费者的痛点,多数人的痛点便是新的需求,这是创立a1品牌内外的两个根本原因。

具体如何创业,周炜平没有建设自己的工厂,而是将有限的资源投入到了产品研发和原料采购上,每年a1在产品研发的投入超过5%。同时,今年下半年,a1将投资4000万在厦门打造一所国家级食品实验室。

疫情寒冬获2亿B+轮融资,3年增长300%,a1零食研究所创新方法是?

周炜平解释,纵观食品领域,事实上,缺的并不是工厂,不是生产能力,更不缺设备,全世界好的设备差不多有一半是被中国人买走的,而且近10年,中国设备制造业进步很快。总的来说,食品行业的产能是过剩的。

当前的主要矛盾是产能无法很好的与需求进行匹配。简单举例,家里有一部奔驰S级的轿车,但日常加的却是92号汽油,这里好的油就是原料。

a1要做的是,建立一个能对标国际的高标准实验室,为好产品持续不断提供研发创新的动能。在供应链方面,通过参股、战略投资,完成研发设计配方,让工厂方生产,紧密合作。

另外,针对常规性的商品,则通过指定的原料,指定的配方,指定的工艺,制定标准的生产流程,a1做好监督和整合。

这样的生产合作方式,a1一边强化了品控,一边又不会重复投资,也不会耽误时间。最重要的是,在创业初期把精力真正放在产品研发上,不会分心。

那具体a1是如何做出一款好产品的呢?

-02-

好产品的定义:

目标用户可承受范围内的极致化产品

什么是好产品?一块蛋糕,市场零售标价:5元,50元。哪一个是好产品,如果仅从产品本身,肯定50元是好的。但如果从用户群体实际的消费承受力来看,5元没准是更恰当的选择。

周炜平谈到,当前的食品行业已经进入到了“好不好”的阶段,但所谓的“好”不是无限制的好,极致产品一定是有范围的极致。

比如一块蛋糕的主流价格带是5元,也是主流用户最能接受的价格区间,你能不能在这个层面做到极致,这才是关键。

基于目标用户的合理代价,在用户愿意付出的成本基础上,考虑怎么把产品做到极致,这是一个前提。a1做的产品不是针对小部分人,而是8-9亿群体。基于这样的考虑,a1努力寻找健康和口味之间的平衡。

如今主流的消费者,教育水平都很高,通过互联网便可以获取到更多信息,对健康的消费意识摆得很前,同样的条件健康是首选;但如果健康但很难吃,选择就未必了。如何在风味与健康之间,做到适度,这个很重要。

对a1来说,不添加或少添加,通过物理保鲜,延长合理的保质期,兼顾线下流通渠道的周转速度,这是努力的和主攻的方向。

关于品质,周炜平坚信,食品行业是一个没有办法取巧的产业,原材料的选择决定了产品七成的质量。以黄油为例,新西兰的黄油或欧洲的黄油,确实比普通的黄油要好,但价格可能有十倍之差。因此,从原料看,a1的成本,可能相比市面上同比高出百分之二三十。

这就是a1做好产品“痛苦”的过程,在目标用户可承受消费范围之内,既要健康,还要好吃。拿捏适度,平衡两端。

关于口味的选择,a1的做法也跟传统企业不一样—做减法,去长尾。a1的大部分产品都只有一个单品或两个单品,比如a1云蛋糕,只有一个口味,不会像以前一样有牛奶的、草莓的、芒果的。

疫情寒冬获2亿B+轮融资,3年增长300%,a1零食研究所创新方法是?

做一个口味,除了满足工厂的最大化生产原则,通过边际效益把成本均摊到极致之外。在需求端,周炜平有一些自己的理解:

“所谓的经营,是因为你比消费者专业,消费者付点利润给你,支持你的专业,而不是纵容或无限制的按照市场需求,怎么投消费者所好。所谓的需求很多时候是伪需求、假的,不是消费者真的有这个需求。”

关于产品的测试,a1的产品部门在前期,会通过品类洞察、数据分析,确定现有市场尚未被满足或满足不好的品类,并组织力量研发。

下一步进行产品内测,5轮内测,加上外部用户的10-20轮的外测,收集用户的意见,定型口味和甜咸度等。通过这样的方式,找出消费者最真实的感受,最终达到我们定义的“极致产品”。

-03-

a1从来没有线上线下的说法,

是全渠道经营

a1在渠道层面做了很多,除了有线上的旗舰店、电商分销外,在线下还有传统经销商渠道,以及自己直营的会员零售门店。

在周炜平的理解中,什么是渠道,消费者跑到哪里购买,哪里就是渠道,一切围绕着消费者变迁。20年前,消费者在批发市场的杂货铺,零批兼营,后来在大卖场,到现在电商、便利店、零食店,始终跟着消费者走。

当前阶段看,在零食领域整体电商的渗透率并不高,这源于零食的两个属性,随机性和即时性。线下的零食市场的占比远高于线上。因此,线上线下都要布局,而非单纯说只做线上。

但具体打法上,基于线上线下的特征,a1会采取不同的策略。比如,线上本质上是注意力的争夺,虽然是货架无限,但注意力有限,甚至是稀缺的。流量往往集中在头部,更适合打单品,打爆款,对外发声。

在线上,因为注意力,来得快去得也快,产品的生命周期可能只有3-6个月,这对于a1高研发投入的品牌来说,不公平。通过在线上打造成爆款,再导入线下,可以延长产品的生命周期,规模也能做到足够大。

消费者认知层面,现在不像过去,集中一个媒体打一个广告,便可以迅速完成一个新品牌的构建。无论是消费者本身,还是传播途径,销售渠道,都是碎片化的。

“细水长流”是a1的整体策略,在具体的传播方式上,当前阶段a1更聚焦在产品维度去建立认知,而非品牌维度。周炜平告诉新经销,可能有八九成的预算都会在产品上,少量在品牌曝光上。当消费者对产品认知积累到一定程度,自然也会内化成品牌。

-04-

开会员店,

不是沟通体验店,而是品牌零食店

近段时间,a1零食研究所也开了不少线下直营会员店,从创新消费品牌的逻辑,可能很多人会认为,是为了做好与消费者的沟通体验,品牌传播,获客引流。

疫情寒冬获2亿B+轮融资,3年增长300%,a1零食研究所创新方法是?

但在周炜平看来,“沟通体验”是顺便完成的事,会员店的核心还是一门零售生意。未来a1要开出2000家门店,但实现销售的方式和手段,与过往仅仅靠自然客流不一样。

在过去做品牌,不管是线上还是线下,很多时候企业对用户的追踪还是停留在粗浅的层面,只知道大概的画像是什么,但具体是哪一个人,没有办法做一个双向的沟通。

过去受限于技术条件和市场环境,企业只能不停地获客、等客。但现在可以了,技术完善,工具齐全。完全可以建立双向沟通的渠道,打通线上线下,实现a1与消费者的直达链接。

通过会员店,在互联网工具平台上,沉淀a1的私域流量,过去一个用户可能买了30块的商品,从此杳无音讯。但现在,你能随时随地找到他,通过信息触达,主题活动,可能一年买500块,1000块的商品,甚至成为你的“推荐官”。

互联网技术工具的加持,可以实现一对多的服务,比如a1的一个客服管200个社群,分层管理,用一个合适的成本与他们沟通交流,继而促成销售转化。a1的会员店不是一个沟通体验店,体验只是一个附加的属性,零售才是本质。

-05-

结语

以上便是a1零食研究所的创新方法论,但与周炜平总的交流不止与此,限于篇幅,不再赘述,后期再独立成篇。

作为传统快消从业者出身,我深刻感受到行业的变化。新经销也曾报道了数十个创新消费品牌,在我的理解中,创新是基本要求,没有创新就没有生存下来的可能。

但不能因为创新,而忽视了市场的基本面。回到企业本身,持续地发展才是关键。过去我们通常会以“三段论”去讲企业的经营。

0到1阶段的基本要素:是否有创新。品类的创新,产品的创新,场景的创新等等。中国人口众多,只要有一点创新,从0做到1,问题不大。

1到10阶段的基本要素:是否有市场。市场规模有多大,这里所描述的市场规模,不是类似零食、代餐、气泡水等这样的大赛道,而是如周炜平总所说的,在消费承受力范围内,某个细分品类的市场规模有多大?你的用户到底有多少?

不少创新者到了1到10阶段,往往是受限于市场规模,戛然而止。我想本篇对正在创业创新的相关从业者应该会有所启发,创新是我们所倡导的,但千万不要在“创新”的牢笼里,而忘了真实的市场,“力所能及”的消费群体!

客服微信:(id1234562011)本文链接:https://www.changchenghao.cn/n/313968.html