SaaS行业纯2B的生意要到头了。
这个认识源于响铃近期走访了十几家大大小小的SaaS企业。从2号人事部创始人焦学宁、订货无忧CEO蒋波等项目创始人到金蝶、拉勾云人事等市场负责人,他们的共识是SaaS行业凛冬已至,参与者将面临洗牌和分化。
不过也有好消息,比如钉钉宣布注册用户数量超过一亿。2017年12月29日,点米科技宣布获得A轮7千万元融资,这两天金蝶投资纷享销客一事也传言甚嚣。
但就在我走访的过程中,那家B轮融资6亿元的SaaS明星项目却被传出“工资只能发到下个月”的噩耗,多个部门的员工正式到处找工作。
几家欢乐几家愁的故事正在加剧上演,最根本的还是行业路径发生了变化。
SaaS行业2B2C的边界正在模糊
这与其说是SaaS产品的2C化,不如说是2C底层的SaaS化。
我们追溯SaaS的发展历程,从“看吧网”,到金蝶、用友的 “友商网”、“伟库”等,以及以Xtools、八百客为代表的创业公司再到现在市面上绝大多数SaaS产品,它们无不都是标准的2B路径。
如图所示,它们关系链相对简单,SaaS产品和企业客户之间是简单的使用与被使用的关系,SaaS产品背后也只是培训、售后等常规服务。
但行业正在发生变化,正如甲骨文企业应用顾问总经理谢鹏所说“今天,2B和2C正在快速融合。” 响铃观察下来,主要有几点:
1、产品的2C化:社交、社群化
这首先是具体的产品功能,比如在teambition、tower等团队协作SaaS都有日程功能的时候,微约日历却做成 了“可共享”的功能,从而多了社交属性。国外也有Google Calendar等。美国HR SaaS独角兽Zenefits在最辉煌的时候也在强化2C服务功能,比如发布了移动端软件,并配备了聊天机器人;还增加了员工之间的互动功能。
其次是产品运营的2C化,比如2号人事部自2016年12月正式上线,截止到2017年12月,就有超过33万家企业进驻。在2号人事部创始人焦学宁看来,首先是他们采用了社群运营模式,拥有500万HR用户的三茅人力资源网就是他们的获客入口,这样只有转化成本,获客成本几乎可以忽略。其次是2号人事部采用了众创的模式,让产品的使用者们参与到产品开发和优化中来,一边收集用户意见,一边高频快速迭代,到现在他们仍然保持每周2次更新的频率。
而企业微信与钉钉的玩法就更娴熟,比如钉钉的红包功能,企业微信更是将微信的通讯录打通,从而解决企业软件在公司内部的拉新、激活等问题。
2、传播营销思维的2C化:强调个体,传播C端化
这也有两大表现,首先,在产品价值上SaaS产品不再只是讲“为管理者提升工作效率”,而是强调“激活个体”,比如陈春花携手金蝶云之家赋能个体,激活组织。
其次是营销方式上不再只是买买行业杂志,出席些行业峰会,搞搞会展,而是大投广告,比如钉钉的地铁广告都打到腾讯家门口了。某SAP高管曾这样概括Salesforce:“为啥国外做SaaS的企业那么多,大家都知道Salesforce?除了产品牛,最主要的还是因为人家肯在广告上砸钱!”
或者做节日主题活动,比如2017年12月金蝶云会计节在全国十大城市举行,之前云之家还搞过“活力星青年”活动。
3、盈利模式的2C化:切入交易
当前,C端的“切中强需求推出产品→集聚海量用户→搭平台→切入交易来盈利”的模式也正在被快速复制到SaaS行业。
这个响铃在之前发表的《中国HR SaaS市场何去何从,这三个问题是关键》就已经说到:单纯的工具性应用会越来越廉价,企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口,然后以交易平台完成交易闭环。
国内SaaS产品正在践行着。比如2017年6月开始商业化的2号人事部一个重大动作就是上线了员工福利商城、背景调查、人才测评、商业保险以及风险咨询等服务,不论是收费企业版的用户还是免费个人版的用户,都可以在平台上采购,2号人事部从中盈利。钉钉更是直接卖起了硬件,发布钉钉智能前台、钉钉智能通讯中心和钉钉智能投屏三款硬件。其他还有如转型HR SaaS后的办公逸靠智能考勤机进行广告变现等。
4、商业模型的2C化:类小米生态链
与焦学宁深聊几个小时后,响铃大概理清楚了2号人事部的模式,如图:
这和用友等纯2B模式的差别在于,在用户端2号人事部利用三茅人力资源网这个HR社群去做用户扩散,用众创的方式去提升产品品质;在服务端,它塑造的是一个平台,除了培训、售后服务外,还能各种+服务,对接各类服务商。
我们再对比企业微信的:
以及钉钉的模式:
是的,这不就是小米的玩法么。
但是为什么要这样做呢?
我在愉悦资本戴汨的公众号里找到了一个答案,文中作者James总结了限制公司扩张的两个维度:产品生产和产品的分销难度,也就是业务的可扩张性在产品和分销两个维度变化,并列出了4种商业模式。
The Four Categories of Businesses 4种类别的业务
第一类:固定产品、固定分发,比如餐厅、诊所和律所。
第二类:可扩张产品、固定分发,比如波音、洛克希德马丁,SaaS中的Oracle、Salesforce也是。
第三类:固定产品、可规模化的分发,比如媒体。
第四类:可扩张产品、可扩张的分发,比如Uber、WikiPedia,中国TMT领域的滴滴、头条也属于这类。
说回到中国SaaS的主流模型,也就是传统2B面向大企业的付费SaaS,它就是图中“Big-ticket Enterprise Software”模型,即第二类模式。这个模式下,研发产品可规模化,但销售产品是一个线性模型,其规模只能随着人数增长而增长。
如果2B模式的SaaS产品要打破这套禁锢,就得从第二类跨越到第四类,即和滴滴一样,2C化。
兜兜转转,为何回到了起点?
当然,James说的只是理论上的,在走访的过程中,响铃还找了3个具体的原因。
一、企业决策权的下放,从老板的B转移到管理者甚至使用者
曾响铃
钛媒体、品途商业评论等2016年度十大作者。
AI新媒体“智能相对论”创始人。
作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】、【趋势革命 重新定义未来四大商业机会】等畅销书作者。
《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人,近80家网络媒体专栏作者。
“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。
现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。
本文源自蓝鲸TMT
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