作者：刘宝红
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》读后感。
办事处客服人员接到订单，支持客户，就得知道总部的货什么时间可以交货，否则挨批事小，如果导致客户流水线停产，连杀三次都不为过。总部向供应商催货，供应商的交期取决于下一级供应商的交期，中间还可能存在各总影响交期的问题，导致无法给出确切的交货时间。货好不容易上路，用的是加急24小时送达，结果鬼使神差，在路上晃悠了三天才到。中间各种催，上下乱成一锅粥。
这是不是在我们工作中经常上演，不同的是时间，地点，行业不同而已。要是单个问题还好解决，问题是这么多环节都搅在一起，就很难！反映在供应链上，就是产品流，信息流缺乏透明度，围绕订单信息没有一环一环的串起来。
放在供应链上管理上，这就是供应链的集成度不够。没发给客户一个可靠的承诺，并且大概率的兑现。信息系统是个根本问题，MRP运转，库存数据，供应链承诺逻辑，这些都是集成供应链的基础。
协作问题可以通过绩效考核来解决，新的问题是：能不能有效的解决协作问题。这是个技术问题，按2个角度：其一，流程角度 ，有没有基本流程，有是不是畅通；其二，系统角度，有没有基本的信息系统，信息系统是否对接。
但是我们面对的还是，业务指标在增长，天天忙于打仗，救火，没时间搞建设，理流程，实施信息流程等。流程有，但满是补丁，效率低下。系统也有，而且很多，总公司，分公司，各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛。这都影响了部门与部分、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也难协作，想集成，也没法集成。
华为在20世纪90年代后期，导入IBM集成供应链流程，以及围绕集成供应链流程实施，改进ERP，解决连接层面问题，把公司的各个职能更好地整合到一起。这华为的进一步发展打下了坚实的基础，帮助公司从百亿级跨入千亿级。华为的业务更加多元化，面对的更多的交付问题，为了适应不同业务，需要重新梳理。当营收跨过2000亿大关后，公司规模更大，复杂度更高，部门协作，供应链协同挑站更大时，华为重新审视端对端的流程，做到十几年前的集成供应链的延续，从根本上讲，都是在解决供应链的集成问题。
以上看来，不管是理顺关系还是优化连接，从根本上讲，都是促进公司与公司，部门与部门，员工与员工之间的协作，协同与集成，必须从公司内部做起。
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