翻牌是什么意思(翻牌是什么意思古代)

01 渠道的本质

渠道的本质就是企业产品流向市场的管道。

根本而言，品牌销售包含两大件事情：

1、品牌拉动 – 让消费者向我们买

2、渠道推动 – 渠道推给消费者

品牌的作用是让“产品好卖”，渠道的作用是“把产品卖好”，一推一拉就形成的营销闭环。

渠道能力就是我们能把产品规模化地触达那些潜在消费者的能力，渠道能力的本质一是占领最优质的销售资源，二是占领最优质的货架资源。

渠道根本性的区分有两个，一是推介型渠道，二是流通性渠道。

推介型渠道就是行商，需要“放一个PPT来介绍生意，从而成交”的业务，一般B端的业务都属于推介型业务，一些大额的C端业务也属于推介型业务。

流通型渠道就是坐商，就是“守店做生意”的业务，是一种静销力的业务，快消、日化、日用品等都属于流通型业务。

推介型渠道要做好的根本在于占领渠道商最优质的销售资源。

销售往往是单兵作战，直接对客户完成销售动作，其杠杆率倍数效应就比较低；而渠道则大大提升了杠杆率及倍数效应，一个渠道背后是一批销售，对品牌商而言，开发一家渠道，实际上就是与一家公司建立了利益共同体，把对方所谓的销售发展成了自己的销售，所以100家渠道的价值不在于100家渠道的法人实体，而是其后隐藏着的10000个销售人员，如果这10000个销售人员每天在市场上能够说同样的话、植入同样的信息、向同一个方向做业务推动

流通型渠道要做好的根本在于占领最优质的货架资源。

货架资源是流通市场中的稀缺资源。对于很多快消品而言，货架是大杀器，比如方便面为例，你如果走终端的话，发现便利店、超市、大卖场超过50%以上的货架面积都被康师傅给占据了，而康师傅占据的货架份额基本上等同于销售份额，也基本等同于心智份额，也就是说一旦占领了货架，就会逐渐形成货架权利，就会形成选择偏好，选择偏好持续加强就会形成心智份额，最终建立心智产权。

渠道是品牌达成营销目标能组织及动员的各个环节所有推动力量的总和。这“各个环节和推动力量”是什么？不是消费者，是销售者，是一群活生生的，有强烈利益诉求的人！

品牌越能够组织及动员更多的人，在一个共同的利益框架下，为同一个目标而努力，这个品牌就越能成功。

这就是渠道的力量！

渠道商是企业营销团队的重要组成部分，又是企业组织架构外的“其他公司”，如何让这些人在企业的组织架构外，又能在企业的管理半径内，能象使唤自己的手臂一样自如地贯彻企业的意志。就需要企业成为渠道商的良师益友和引路人。

渠道能力首先是你对这些环节和力量的动员能力和控制能力。

这个动员及控制能力涉及到企业的事业理论的感召、愿景的追随和信赖、企业战略的贯彻、企业价值链的有效切割、利益结构的设计和分配，严格的管理和奖惩、长期信任力量的积累，对营销组织的动员和控制，形成一个强有力的渠道政治生态体系。

一个成功的企业，必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。

如果说在产品、品牌、促销上需要科学家的严谨和艺术家的创意，在渠道问题上更需要政治家的智慧和领导力、意志力。

渠道策略，就是解决渠道商愿意积极的替我们卖的问题，解决如何最大限度的整合利用渠道商的资源的问题。

如果只有消费者愿意向你买，没有渠道商替你卖。消费者又去哪里买呢？购买的方便性从何而来呢？

国内渠道又是极其复杂的，因为中国是一个幅员辽阔，具有很大战略纵深的国度，中国具有多元消费文化、城乡二元结构市场、区域市场不平衡、产业市场不平衡等一系列市场特征，这让中国品牌的渠道配称显得尤为重要，也就是说即使一个品牌在1~3线城市已经取得了领先的位置，新兴品牌依然有机会在4~6线城市击败上线市场的领先者，因为4~6线城市拥有更广阔的地域，拥有更多的人口，才更接近于中国市场的真相。

欧赛斯服务客户中槟榔产品的渠道模式，是中国市场最为独一无二的经销商的直营体系，槟榔的渠道商的所有团队成员往往只经营一个产品、经营一个品牌，胖哥槟榔通过200多家经销商的超过6000名业务员管理了超过50万家终端，形成了庞大的经销网络，深度分销到市、县及乡，而胖哥总部的大区经理则仅仅只有13人。

02 渠道的构成、组合策略、进入次序及突破方式

要理解渠道就要理解中国渠道极为多样化及具有极大战略纵深这两个特点，理解了这两个特点才能真正理解中国市场。

第一中国渠道高度多样化，分上线市场渠道及下线市场渠道，上线市场指的是1、2、3线城市的渠道；下线市场指的是4、5、6、7线城市的渠道，中国的上线市场渠道有经销商渠道、流通渠道、自营渠道、加盟渠道、新零售渠道、特通渠道、电商渠道、微商渠道、会销渠道、直销渠道等等，品牌商需要在高度多样化渠道中找到最适合自己的渠道形成渠道组合；

第二中国幅员辽阔、人口众多，经济发展仍不均衡，导致了中国市场是一个具有极大战略纵深的市场。中国有36个省、市自治区、333个地级市、2861个县、44821个乡、不了解中国市场的战略纵深大的特点，就没有真正理解中国市场，这也是很多跨国企业能做好欧美市场，但做不好中国市场的原因。

一二线城市人群，与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等等存在很大不同，而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大不同。这让中国市场上品牌竞争的回旋余地很大，一线城市的优势品牌，在三四线城市不一定是优势品牌，更不会是五六线市场的优势品牌，中国市场既有城市攻打农村的战略机会，也有农村包围城市的战略机会，也有建立根据地市场侧翼进攻的战略机会，品牌要成功首先要在中国市场极大的战略纵深中找到最适合自己的位置，建立不可替代的竞争优势，才有机会成为全国性品牌。

消费者的购买行为会分为就近购买及就好购买两种，无论是哪种购买行为，都需要通过渠道来实现。

（1）流通渠道

中国的渠道构成分流通渠道、自营加盟渠道、特通渠道、行业渠道、电商渠道及微商渠道。

流通渠道分高端流通渠道如新零售渠道、精品超市等、现代渠道如CVS便利店、KA卖场、超市及大流通渠道如杂货店、农贸店等。

中国的日用品、快消品及调味料等是典型的就近购买的产品，主力销售渠道就是流通渠道。

就近购买的产品要做好，渠道的抵达能力就成为首要能力，即渠道面要足够广，深度要足够深；其次渠道的生存能力成为次重要能力，即消费者愿意把产品从货架上拿下来，即要封杀特性，给消费者一个不可拒绝的独特的消费价值主张。

金龙鱼所处的行业是调和油市场，市场总盘子在5000亿规模，金龙鱼进入了100万个终端，创造了400亿年销售额及1700亿市值，通过“1:1:1”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

维达所处的行业是卫生纸市场，市场总盘子在2000亿规模，维达进入了100万个终端，创造了150亿年销售额及300亿市值，通过“韧”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

欧赛斯服务的洁玉毛巾所处的行业是毛巾市场，市场总盘子在600亿规模，洁玉进入了50万个终端，创造了8亿年销售额及50亿市值，通过“6a好毛巾”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

公牛安全插座所处的行业是插座市场，市场总盘子在300亿规模，公牛进入了120万个终端，创造了300亿年销售额及1000亿市值，通过“安全”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

（2）连锁加盟渠道

自营渠道分直营连锁门店及加盟连锁门店两种，在产业互联网兴起的今天，还有一种门店叫赋能门店。

这三种渠道的选择对品牌商而言，也是一个关键的运营配称策略，要匹配企业整体的发展战略及资源禀赋。

星巴克的品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。海底捞基本是采用直营连锁方式，严格限制加盟店，其在全球的136家店（2015年资料显示）也全部都是直营店。

肯德基的中国市场策略从一开始的偏向直营加盟的模式，也转变为直营+加盟双轨并行的模式，最具特色的是它的双赢特许加盟模式，而肯德基只在中国非农业户口15万~40万，人均消费>6000元/年的中小城市开放加盟。

日本的7-11有2万多家店，其中直营店只有500家，大部分是加盟店。去年它的人均营收是116美元，只比阿里的人均营收少1美元。说道7-11，就必须讲下联盟加盟的赋能模式了，所谓赋能模式，是给门店赋能做增量生意，而不抢存量生意，也先不要求门店换门头，原门店假设有100万生意，这100万生意不动，做50万增量大家一起分钱，即“你的是你的，你的永远是你的，我的还是你的”，这是效率最高的线下翻牌的门店拓展模式，行业内称之为“产业路由器”模式。

欧赛斯服务的妈咪全知道品牌，欧赛斯策划的就是S2B2C的母婴产业路由器模式。